Le principal frein à la croissance d’une PME ? Souvent son dirigeant

Lorsqu’une PME n’arrive plus à progresser, la première réaction du dirigeant est de chercher des causes extérieures : la concurrence, le marché, les marges.

En réalité, le principal frein est souvent interne… et plus précisément lié au dirigeant lui-même.

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Le piège de la zone de confort métier

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Un dirigeant issu d’un métier – artisan, ingénieur, médecin, commerçant – garde souvent le réflexe de s’appuyer sur ses compétences techniques.

Quand l’entreprise grandit, ce réflexe devient un piège :

• il passe trop de temps dans l’opérationnel,
• il délaisse la vision stratégique,
• il confond excellence métier et pilotage d’entreprise.

Prenons l’exemple d’un garagiste devenu patron de trois ateliers.

Toujours sous une voiture, il ne voit pas que ses chefs d’atelier manquent de cadre. Résultat : retards, clients insatisfaits et perte de marge.

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Les difficultés invisibles du dirigeant

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Le blocage ne se situe pas dans les chiffres, mais dans le quotidien du dirigeant :

• difficulté à prendre du recul,
• peur de déléguer,
• manque d’outils de pilotage,
• solitude dans les décisions stratégiques.

Ces points de friction sont invisibles mais puissants. Ils transforment la croissance en poids supplémentaire, au lieu d’un levier de développement.

Un dirigeant d’entreprise de nettoyage industriel expliquait : « J’ai toujours cru que travailler plus allait suffire. En réalité, je me fatiguais et j’épuisais mes équipes. »

Le réflexe de surcompensation

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Face à ces difficultés, les dirigeants surcompensent avec ce qu’ils connaissent : leur temps et leur expertise métier. Ils rallongent leurs journées, multiplient les contrôles, corrigent eux-mêmes les erreurs.

À court terme, ça fonctionne.

À long terme, c’est une impasse :

• le dirigeant s’épuise,
• l’entreprise dépend toujours plus de lui,
• la valeur globale diminue car elle repose sur une seule personne.

Exemple concret : un dirigeant d’hôtellerie de 50 salariés qui centralise toutes les décisions, jusqu’au choix des menus du restaurant. Ses collaborateurs finissent par perdre en autonomie et l’entreprise reste prisonnière d’un management paternaliste.

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Quand le dirigeant devient son propre plafond de verre

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Le paradoxe est là : ce n’est pas le marché qui bloque la PME, mais son leader.

Tant que le dirigeant n’accepte pas de changer de posture – passer du rôle d’expert à celui de pilote – l’entreprise plafonne.

Sortir de ce plafond de verre implique :

• déléguer réellement,
• investir dans le management,
• se former à de nouveaux outils,
• accepter de se remettre en question.

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Les questions à se poser en tant que dirigeant

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• Suis-je encore trop centré sur mon métier plutôt que sur mon rôle de dirigeant ?
• Est-ce que je compense mes difficultés par du temps supplémentaire au lieu de transformer mon organisation ?
• Mes équipes sont-elles capables de fonctionner efficacement sans moi au quotidien ?
• Ai-je mis en place un cadre qui me permet de prendre du recul stratégique ?

Et vous ? Êtes-vous aujourd’hui un accélérateur ou un frein à la croissance de votre entreprise ?

Chez Leaders for a Good Planet, nous aidons les dirigeants à franchir ce plafond de verre.

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