Leadership & stratégie
Au départ, tout fonctionne “à la confiance”. Les associés se répartissent les sujets naturellement. Puis l’entreprise grandit : plus de clients, plus d’équipe, plus d’argent en jeu. Et ce qui était implicite devient, peu à peu, un sujet de tension.
Le basculement se fait rarement sur un grand clash. Il commence par des micro-frictions : une décision prise trop vite, un arbitrage “revu” après coup, un budget validé puis remis sur la table. Les mêmes débats reviennent, semaine après semaine, avec une énergie de plus en plus coûteuse.
Le premier signal, souvent, vient de l’intérieur. Un manager finit par poser la question que personne ne veut entendre : “Qui décide, en fait ?”
À partir de là, quelque chose change. L’équipe ralentit. Les initiatives se raréfient. Les sujets attendent un arbitrage. Et, sans même que ce soit intentionnel, l’entreprise s’habitue à vivre en suspension.
Ce qui rend la situation difficile, c’est que les deux associés ont généralement de bonnes raisons de se sentir indispensables. L’un porte l’opérationnel au quotidien, l’autre pèse sur la vision, la marque, les relations ou la stratégie. Tant que l’entreprise évolue en terrain simple, cette complémentarité fonctionne. Quand le niveau de complexité augmente, la question n’est plus “qui fait quoi”, mais “qui tranche quand ça frotte”.
C’est à ce moment-là que le conflit apparaît dans sa forme la plus classique : un désaccord sur les priorités qui cache, en réalité, un problème de gouvernance. Car une entreprise ne peut pas être plus alignée que ses règles de décision.
La sortie par le haut n’est pas de “mieux s’entendre”. C’est de remettre une structure : clarifier les périmètres de responsabilité, définir ce que “décider” signifie concrètement, et créer une règle d’escalade en cas de désaccord. Sans cela, la négociation devient permanente et l’organisation le paie.
Ce que vous pouvez copier et tester
Indicateurs à suivre
La répartition des rôles entre associés doit être formalisée dès que l’entreprise dépasse le fonctionnement “à la confiance”. Concrètement, il s’agit d’identifier les décisions récurrentes (recrutement, budget, stratégie, priorités), puis de définir pour chacune qui est responsable, qui contribue et qui valide. Cette clarification permet d’éviter les zones grises, les décisions renégociées et les tensions liées à l’impression que “tout le monde décide de tout”.
Sans règles de décision explicites, les désaccords entre associés deviennent structurels. Ce ne sont pas les divergences de vision qui posent problème, mais l’absence de réponse claire à la question : qui tranche quand il n’y a pas d’accord ? Avec le temps, cela ralentit l’entreprise, bloque les équipes et transforme chaque arbitrage en négociation permanente, ce qui coûte cher en énergie, en temps et en performance.
Pour éviter les conflits de gouvernance, les entreprises peuvent mettre en place trois outils simples : - une liste des décisions clés avec un responsable clairement identifié, - une définition opérationnelle de ce que signifie “décider” (pouvoir d’arbitrage réel), - une règle d’escalade précisant qu’en l’absence d’accord sous un délai défini, la décision revient au responsable. Ces outils réduisent les frictions, sécurisent les équipes et restaurent une gouvernance lisible.
