Beaucoup de dirigeants envisagent la transmission comme une sortie.
En réalité, c’est une opération de transformation : préparer son entreprise comme si l’on allait soi-même la racheter.
Un repreneur n’achète pas seulement un historique. Il achète une organisation solide, une marge récurrente et la preuve que l’entreprise peut croître sans son fondateur.
Anticiper, c’est à la fois sécuriser sa transmission et renforcer dès aujourd’hui la compétitivité de sa PME.
Cas client : PME de transport & logistique (18 M€, 100 salariés)
Nous avons accompagné un chef d’entreprise de 60 ans, dirigeant une société de transport et logistique de 18 M€ de CA.
Son projet : transmettre l’entreprise sous 4 ans, tout en continuant à développer ses parts de marché.
Diagnostic initial
- Forte dépendance au dirigeant dans les relations clients et fournisseurs stratégiques,
- Marges faibles et sensibles à la hausse des coûts de carburant,
- Peu de contrats longue durée, chiffre d’affaires trop exposé aux variations saisonnières,
- Management intermédiaire limité, équipes trop centrées sur le fondateur.
Plan d’action déployé
- Sécurisation financière : revue des marges par ligne de service, projection pluriannuelle de la trésorerie,
- Organisation interne : recrutement d’un directeur d’exploitation, montée en compétences du CODIR,
- Productivité & récurrence : renégociation de contrats pluriannuels avec de grands comptes, diversification des offres logistiques,
- Lien business : création d’une trajectoire crédible de croissance pour attirer repreneurs et investisseurs.
Résultats obtenus
- Marge nette améliorée de +2,5 points,
- 50 % du chiffre d’affaires sécurisé par des contrats pluriannuels,
- Dépendance au dirigeant réduite de moitié,
- Valorisation en hausse de 60 % selon les premières discussions avec des repreneurs potentiels.
Les enseignements clés
La transmission se prépare comme un projet de croissance, pas comme une sortie,
- Anticiper, c’est réduire la dépendance au dirigeant et sécuriser la rentabilité,
- Le repreneur veut acheter une histoire d’avenir, pas seulement un bilan passé,
- La valeur se construit 3 à 5 ans avant la cession.
Les questions à se poser en tant que dirigeant
- Si j’étais repreneur, est-ce que j’achèterais mon entreprise aujourd’hui ?
- Mon chiffre d’affaires repose-t-il sur des contrats durables et prévisibles ?
- Mon équipe peut-elle fonctionner sans moi au quotidien ?
- Quelle trajectoire de croissance crédible puis-je présenter dans 3 à 5 ans ?
